Im Gespräch mit Stefan Gratzfeld, Vorstand der neuen Sparkasse Celle-Gifhorn-Wolfsburg, natürlich spielt in der aktuellen Lage auch die Corona-Krise eine Rolle im Interview, darüber hinaus berichtet Gratzfeld, welche Herausforderungen eine Fusion mitbringt, wie der Change gelingen kann und warum er sich schnell in der Region eingefunden hat.
Beschreiben Sie sich doch gerne am Anfang ein wenig selbst. Sie stammen eigentlich
aus Bonn und, haben bei einer Spedition gearbeitet und lenken nun die Geschicke der
Sparkasse in vorderster Front – wie war der Weg dorthin?
Nach dem Abitur und einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Volksbank Bonn habe ich
meine berufliche Laufbahn im Kreditgeschäft begonnen. Aus der Position des Beraters für
Firmenkunden habe ich in vertriebliche Führungsaufgaben gewechselt. In unterschiedlichen
Positionen stand und steht immer der Kunde im Mittelpunkt meiner Arbeit. Unterbrochen wurde die Tätigkeit in der Bank durch eine dreieinhalbjährige familiär bedingte Leitung einer Spedition. Eine sehr wertvolle Erfahrung, auch einmal ein Kreditinstitut aus der Perspektive des Kunden intensiv kennengelernt zu haben.
Was mögen Sie, wenn Sie einmal nicht arbeiten?
Ich verbringe sehr gerne meine Zeit mit meiner Familie und Freunden. Abstand vom Beruf
gewinne ich beim Sport. Wenn möglich versuche ich mich dreimal in der Woche mit
unterschiedlichen Programmen fit zu halten. Im Urlaub erkunde ich gerne die Welt. Meine Favoriten sind die Länder mit beeindruckender Natur.
Sie leben selbst in Celle, pendeln aber nun in die Region Braunschweig-Wolfsburg, wie
nehmen Sie als ursprünglich „Externer“ die Region wahr, gibt es etwas das Sie
beeindruckt, wo hat sie Nachholbedarf?
Ich habe die Region von Anfang an tatsächlich sehr positiv wahrgenommen. Die Menschen,
denen ich hier begegne, sind sympathisch und offen, voller Pläne und Visionen. Es wird
angepackt – das imponiert mir sehr. Tatsächlich ist das die Basis für eine kontinuierliche
stabile Weiterentwicklung der Region. Und dazu wollen wir natürlich auch einen Beitrag
leisten. Ich bin davon überzeugt, dass wir alle gemeinsam immer mehr Menschen anstiften
werden, die sich für die Region engagieren. Als Sparkasse werden wir mit finanziellen
Mitteln und auch mit dem persönlichen Engagement unserer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter diese Entwicklung unterstützen und selbst Projekte initiieren.
Die Sparkasse Celle, Gifhorn, Wolfsburg ist am 1. September an den Start gegangen,
warum war dieser Schritt nötig und inwieweit sind die Institute schon
zusammengewachsen?
Wir haben die Kräfte aus einer Position der Stärke heraus gebündelt, um bessere und
schnellere Antworten auf die Herausforderungen durch das Niedrigzinsniveau, die
Anforderungen der Bankenaufsicht und vor allem das veränderte Kundenverhalten durch
die Digitalisierung des Bankgeschäftes zu haben. Wir sind bereits große Schritte auf dem Weg des Zusammenwachsens gegangen. Viele Arbeitsabläufe sind harmonisiert, die Fachbereiche der ursprünglich selbständigen Sparkassen sind zu einem Team geworden, räumlich und prozessual. Alle wesentlichen
Steuerungssysteme funktionieren für das Fusionshaus. Vor allem menschlich wachsen wir immer mehr zusammen. Trotz sehr unterschiedlicher Unternehmenskulturen entwickelt sich ein gemeinsamer Corpsgeist. Dieser Entwicklungsprozess wird aber sicherlich noch einige Zeit andauern.
Mit Dr. Patrick Kuchelmeister und Kay Hoffmann bilden Sie ein Führungstrio, wie kann
ich mir dabei die Aufgabenverteilung vorstellen?
Kay Hoffmann und ich kümmern uns um das Kundengeschäft. Patrick Kuchelmeister
verantwortet das Risikomanagement und die Back-office Bereiche der Sparkasse. Die im
Rahmen der Fusion wichtigen personellen Themen liegen in meinem Ressort.
Was waren aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen, die diesen Zusammenschluss
begleitet haben?
Unser Ziel, die erforderlichen Harmonisierungs- und Optimierungsprojekte so schnell wiemöglich abzuarbeiten, haben wir weitestgehend erreicht. Unsere Kunden haben keine fusionsbedingten Einschränkungen erlebt. Der straffe Zeitplan hat bei den Teams in den Stabs- und Betriebsbereichen in den vergangenen Monaten zu einer außergewöhnlichen Arbeitsbelastung geführt. Das war und ist für viele Kolleginnen und Kollegen sehr herausfordernd. Gleichzeitig wollen wir so schnell wie möglich zusammenwachsen. Eine erfolgreiche Fusion kann man nur mit den Menschen und nicht gegen sie machen. Deshalb haben wir den kulturellen Integrationsprozess von Beginn an als Herausforderung betrachtet. Dem Ziel, eine eingespielte Mannschaft zu sein, kommen wir jeden Tag einen Schritt näher.
Haben Sie den Zusammenschluss mit konkreten Projekten begleiten, damit diese auch
bei der Bevölkerung verankert wird? Inwiefern spielt dabei auch das Thema Nachhaltigkeit und Engagement für die Region eine Rolle?
Wir haben den Fusionsprozess von Beginn an mit einer stringenten Projektorganisation
gesteuert. In einem ersten Schritt wurden mit dem Ziel „funktionieren vor optimieren“ von
April bis August 2019 alle wesentlichen Steuerungssysteme für die fusionierte Sparkasse
definiert. Seit September heißt das Motto „Zusammenwachsen und Optimieren“. In vielen
Teilprojekten harmonisieren und optimieren wir unsere Prozesse und Strukturen. Dabei
steht immer der Kundennutzen im Vordergrund. Das Geschäftsmodell der Sparkasse ist seit 185 Jahren auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.
Wie haben Sie den Veränderungsprozess intern begleitet?
So ein Change bringt ja auch bei den Mitarbeitern oft Unsicherheiten mit. Unter der Überschrift „zusammenwachsen um zusammen zu wachsen“ begleiten wir die organisatorische Harmonisierung und Optimierung durch kulturelle Integrationsschritte. In einer großen Vielfalt von Maßnahmen vom Betriebsfest bis zu Vorstandssprechstunden sorgen wir für Transparenz und Kommunikation. Das hohe Tempo des Veränderungsprozesses reduziert die Zeit der persönlichen Unsicherheit für die
Kolleginnen und Kollegen. Vermeiden lassen sich Veränderungen dadurch aber nicht. Der
größte Teil der kulturellen Integrationsmaßnahmen wird von Kolleginnen und Kollegen für
die Mannschaft organisiert.
Wie würden Sie in diesem Zusammenhang Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?
Meine Aufgabe ist es, Orientierung zur strategischen Ausrichtung der Sparkasse zu geben.
Die täglichen Entscheidungen der Führungsmannschaft müssen sich aus dieser großen
Linie ableiten lassen. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genießen mein Vertrauen und haben hohe
Kompetenzen und arbeiten eigenverantwortlich. Ich erwarte, dass dieser Gestaltungsspielraum mit hohem Engagement genutzt wird. Ein lockerer Umgangston und eine gute Stimmung im Team ist für mich eine Voraussetzung für gute Arbeit.
Was ist Ihnen bei Ihren Mitarbeitern wichtig, womit kann man Sie beeindrucken?
Beeindruckt bin ich von Lösungen, die über die Standardantwort deutlich hinausgehen.
Dann steht nicht nur die Ertragsdenke, die Rechtssicherheit, der optimale Prozess oder der
Kundennutzen im Vordergrund, sondern aus allen Perspektiven ist die Sparkassenleistung
nutzenstiftend. Kommunikationsbewusstsein ist für mich bei Führungskräften enorm wichtig. Die besten
Lösungen taugen nichts, wenn man sie nicht adressatengerecht kommuniziert.
Ist der Fachkräftemangel auch im Bankwesen angekommen? Was machen Sie um künftig
den Nachwuchs zu sich ins Unternehmen zu holen?
Wir merken in den vergangenen Jahren, dass es schwerer geworden ist, junge Leute für
unsere Branche zu begeistern. Dem Bankwesen eilt immer noch der Ruf der Vergangenheit
voraus, obwohl sich in den letzten Jahren schon viel verändert hat. Die Veränderung der
Banken und Sparkassen spiegelt sich auch in den Anforderungen an unsere Mitarbeitenden
wieder. Mehr kommunikative, kooperative Fähigkeiten und der Umgang mit digitalen Aspekten ist
heute wichtiger, denn je. Aus diesem Grund hat die Sparkasse schon immer sehr viel wert
auf eine gute Ausbildung gelegt. In der Ausbildung zeigt sich mitunter schon die Fach- und Führungskraft von morgen. Mit individueller Förderung sorgen wir dafür, dass wir eine Vielzahl von Stellen aus den
eigenen Reihen bedienen können.
Die Corona-Krise hat die Wirtschaft hart getroffen, wie nehmen Sie die Entwicklung innerhalb der Sparkasse wahr und wie geht man mit den veränderten Rahmenbedingungen um?
Die Auswirkungen der Corona-Krise beschäftigen die Sparkasse und ihre Kunden gleichermaßen intensiv. Unsere Aufgabe ist die kreditwirtschaftliche Infrastruktur, die Bargeldversorgung und die Zahlungsverkehrsinfrastruktur für die Bevölkerung und Unternehmen sicherzustellen. Der Sparkassenbetrieb funktioniert reibungslos. Vorübergehend haben wir den Publikumsverkehr auf 14 unserer 42 Filialen konzentriert. Alle SB-Standorte mit den Geldautomaten waren und sind uneingeschränkt in Betrieb. In sämtlichen kundenbetreuenden Einheiten wurden die Beratungen aktiv über das Telefon angeboten. Ab dem 11. Mai haben wir wieder alle Filialen geöffnet. Durch umfangreiche Schutzmaßnahmen gewährleisten wir für Kundinnen und Kunden sowie unsere Mitarbeitenden einen sehr hohen Sicherheitsstandard.
Damit der Betrieb auch im Falle von infizierten Mitarbeitenden aufrechterhalten werden kann, ist in allen Bereichen ein Splitting der Teams auf verschiedene Standorte erfolgt, auch der Vorstand begegnet sich nicht mehr persönlich. Mitarbeitenden mit zu betreuenden Kindern werden äußerst flexible Arbeitszeitmodelle angeboten. Wir wollen diesbezüglich großzügig sein, vereinzelnd arbeiten die Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice. Kurzarbeit wird es bei uns nicht geben.
Das sieht bei den Firmenkunden der Sparkasse zum Teil mittlerweile anders aus. Bereits seit dem 23. März stehen die Rahmenbedingungen der öffentlichen Liquiditätshilfen fest. Viele Soloselbständige, Kleinunternehmer und Gründer haben die Zuschüsse von Bund und dem Land Niedersachsen beantragt. Diese Hilfsangebote werden allerdings kaum ausreichen, um den wirtschaftlichen Konsequenzen aus der Corona-Krise begegnen zu können. Deshalb stehen die Spezialisten des Firmenkundenbereiches seit Beginn der Krise mit vielen Kunden in Kontakt. Das Tagesgeschäft ist von einem außergewöhnlich hohen Beratungsbedarf bestimmt. Am häufigsten wird die Tilgungsstundung genutzt.