Das Thema „Unternehmenskultur“ stand beim 29. HR Round Table im Haus der Wirtschaft des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig im Fokus. Im ersten Teil des Abends berichtete der Unternehmer Frank Schmetzer vom Kulturwandel bei Frank Schmetzer Automobile e.K., in den sich alle Mitarbeiter aktiv einbringen können. Wir haben Herrn Schmetzer drei Fragen zu seinen Erfahrungen gestellt und möchten die Antworten gern mit Ihnen teilen.
1. Herr Schmetzer, Sie haben beim 29. HR Round Table im AGV zum Autohaus der Zukunft, Ihrem Kulturwandel und Ihrer Strategie bis 2028 gesprochen. Welche Empfehlung haben Sie für Unternehmen, die sich mit ihrer Unternehmenskultur befassen möchten und einen Change anstreben?
Die grundsätzliche Frage ist, was will ich als Unternehmer oder Führungskraft persönlich und was will ich im Rahmen des Kulturwandels erreichen? Veränderungen brauchen starke innere Motive. Viele Unternehmen stellen sich die Frage, was sie tun könnten, ohne das innere Warum zu klären. Wenn ich weiß, was ich will, lässt sich ein Weg auch wesentlich authentischer und glaubwürdiger gehen. Ist das Ziel, was ich erreichen will, klar? Häufig ist es zunächst anspruchsvoll, sich innerhalb vieler Möglichkeiten und offener Antworten festzulegen. Je mehr Menschen Sie fragen oder je mehr Themen Sie recherchieren, je unsicherer wird man auf das Ziel. Deswegen ist mein Grundsatz eher, sich auf ein Ziel festzulegen, das gleichzeitig aber noch genügend Offenheit lässt, um sich auf dem Weg zu skalieren. Dennoch gibt es eine klare Grundrichtung, die später auch die Unsicherheit durch zu viele Kurswechsel vermeidet. Ist der Weg zu unklar und Unsicherheit macht sich breit, beginnt die Angst, um sich gegen den Weg, der gegangen werden soll, zu schützen. Die Klarheit über das eigene Warum, was ich persönlich will, hilft, einen Weg authentisch und glaubwürdig zu gehen. Die Zielrichtung schafft Klarheit und Transparenz, um später zu viele Kurswechsel zu vermeiden. Wenn das, was ich will und die Ziele klar sind, folgt die Frage der Strategie – nämlich, auf welche Art und mit welchem Geist – wollen wir für welche Zielgruppe etwas erreichen? Binden Sie dabei früh Schlüsselpersonen in die Dialoge mit ein. Das erspart auf dem späteren Weg oft viel Zeit.
2. In die Ausarbeitung der Strategie haben Sie Ihre Mitarbeiter aktiv einbezogen. Wie sind Sie vorgegangen und was war das Ergebnis?
Nachdem mir klar war, was ich persönlich will, habe ich sehr früh begonnen, Personen mit Führungs- und Schlüsselpositionen einzubinden. Die Überlegung, was ich persönlich will, sollten mich nicht statisch machen, sondern nur vermeiden, dass ich den Dialog suche und am Ende es doch so mache, wie ich will. Innerhalb der Grundidee gab es genügend Gestaltungsraum für das Team, um zu gestalten und Ideen einzubringen, den ich auch authentisch folgen konnte. Die Führungs- und Schlüsselpersonen waren oft die besseren Überträger, wenn wir den Informationskreis um weitere Schritte erweitert haben. Sie haben mich besser übersetzen können und waren näher am Team als ich selbst. Die Kunst für mich war es und ist es auch heute noch, mich zurück zu nehmen, ohne mich dabei schlecht zu fühlen. Es braucht den Raum für den Prozess, in dem ich lernen durfte, zu vertrauen und in dem das Team auf sich vertrauen lernt, um Verantwortung zu übernehmen. Es ist immer wieder die Kunst sich gegenseitig Raum zu geben und einen schrittweisen Prozess zuzulassen, damit sich alle Seiten gut fühlen. Heute denke ich, dass mein Team einige Dinge anders macht, aber gleichzeitig gebe ich zu: oft auch besser! Jeder hat seine Stärken und wir versuchen, diese anzuerkennen und uns zu akzeptieren. Wir haben im 4er Kreis der Führung begonnen und geübt und sind dann erst in erweiterte Kreise der Belegschaft gegangen. Während ich mich in erster Linie auf die strategische Arbeit mit der ersten Führungskräfteebene konzentriere, habe ich das Feld in die weiteren Ebenen zunehmend meinem gewachsenen, vertrauten Team überlassen. Das hat Verantwortung gefördert und lässt positiv in ein wachsendes Team schauen.
3. Sie sprechen vom „Lebensraum Autohaus“ und dem „Schmetzer Haus“. Was verbirgt sich dahinter?
Digitale Möglichkeiten nutzen wir in erster Linie, um unsere Prozesse für uns und den Kunden effizienter und schlanker zu gestalten. Wir glauben, dass in einer zunehmend digitalen Welt der Wunsch nach Begegnung und Beziehung sogar eher wachsen wird. Deswegen schaffen wir einen Ort, der mehr als ein Autohaus ist. Auch Mitarbeiter, wie wir es zum Teil schon praktizieren, können von zu Hause arbeiten. Doch wenn ich Begegnung und Dialog haben will, treffen wir uns an einem angenehmen Ort, wo wir uns wohl fühlen. Das ist der Lebensraum, wo wir in Zukunft mobil wie auch persönlich Menschen bewegen können. Ein Miteinander in einem Mehrwert Füreinander für jeden, der sich in diesem Raum teilen möchte. Auch wenn der Bedarf sich zwischen Mitarbeitern und Kunden unterscheiden mag, trenne ich die Anforderung an vielfältige Räume kaum voneinander. In einem kompakten Raum entsteht eine Vielfalt unterschiedlichster Räume für vielfältigsten Bedarf.
Im zweiten Teil des Abends haben Werner Schilli und Karina Besold zum Kulturwandel bei der Braunschweigischen Landessparkasse referiert. Freuen Sie sich auf die Antworten von den letztgenannten zwei Kulturexperten in unserem nächsten Newsletter.
