Führung auf Distanz verlangt andere Spielregeln und Vorgehensweisen als gewohnt. Nach einem Jahr Pandemie lohnt es sich, den Blick noch einmal zu schärfen, was Erfolgsfaktoren und Stolpersteine sind – und wo jede Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden steht. Bei der virtuellen AGV Veranstaltung „HR Early Bird“ gab Professorin Knaevelsrud Antworten darauf, wie virtuelle Teams in der neuen Normalität weiterhin erfolgreich sind. Wir haben Professorin Knaevelsrud zum Interview gebeten:
- Professorin Knaevelsrud, was sind aus Ihrer Sicht als Leadership-Expertin wesentliche Erfolgsfaktoren gelingender virtueller Führung?
Das Fundament ist eine funktionierende Kommunikations-Technik (Video, Audio, etc.) und der geübte Umgang damit. Steht dieses Fundament, sind drei Aspekte wichtig: Erstens, die regelmäßige Klärung von Rollen, Aufgaben und gemeinsame Spielregeln. Das Team braucht Klarheit, was erwartet wird und wie es sich organisiert. Wer hat im Team welche Aufgaben und Verantwortungen? Wann sind wir erreichbar? Wie wird mit verspäteten Abgaben umgegangen? Im Gegensatz zu Führung in der Präsenz, müssen all diese Themen vorher explizit besprochen werden. Beiläufige Klärungen auf dem Flur oder in der Kaffeeküche sind ja nicht möglich. Zweitens, die Kommunikationsstruktur muss aufgebaut und aufrechterhalten werden. Wer spricht wann mit wem zu welchen Themen mit welchem Ziel in welchen Abständen? Im normalen Führungsalltag ist das schon wichtig – in der virtuellen Führung ist es unabdingbar. Und drittens: Vertrauen. Vertrauen ist das Fundament guter Zusammenarbeit. Es erhöht die Bereitschaft, Unterstützung zu leisten, Informationen zu teilen, nach Hilfe zu fragen oder Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig anzusprechen. Hier sind Führungskräfte gefordert, den Vertrauensaufbau aktiv zu gestalten.
- Wie können Führungskräfte die Motivation von Mitarbeitenden im Homeoffice bzw. von virtuellen Teams steigern?
Es gibt verschiedene Ansätze zur Motivation. Nach Ryan & Deci bestimmen drei Faktoren unsere Motivation. Es steigert erstens die Motivation, selbst zu bestimmen, wann und wie Aufgaben erledigt werden oder wie ein Ergebnis erreicht wird. Zweitens, zu erleben, dass wir Probleme lösen können und Aufgaben gewachsen sind. Beim virtuellen Arbeiten spielt dabei die Technik eine wichtige Rolle. Wenn ich es gewohnt bin, in meinem Team die Expertin zu sein und dann an der Technik scheitere, verringert das mein Kompetenzerleben und damit meine Motivation virtuell zu arbeiten. Drittens, mich als Teil des Teams zu erleben. Das ist im virtuellen Arbeiten besonders wichtig und anders zu gestalten als in der Präsenz – man läuft sich ja nicht ständig über den Weg. Dabei geht es hier nicht nur um die Abstimmung zu den Arbeitsinhalten, sondern insbesondere den sozialen Austausch, der wichtig für den Aufbau von Vertrauen ist.
- Und gibt es Stellschrauben, welche die Produktivität von virtuellen Teams aktiv fördern?
Typischerweise ist es ein Zusammenspiel verschiedener Faktoren. Regelmäßige und kurze Team-Diagnosen zeigen schnell auf, wo Verbesserungspotential ist und wie es sich umsetzen lässt. Dafür gibt es eine Reihe von Tools, auf die eine Führungskraft zurückgreifen kann. Virtuell wird die Produktivität in Teams häufig durch zu wenig vorbereitete und gesteuerte Meetings reduziert. Hier gibt es eine Reihe einfacher Vorgehensweisen, um die Produktivität deutlich zu erhöhen. Das gleiche gilt für die Wahl des Kommunikationsmediums. Einfache Regel: Komplexe und schwierige Themen eher persönlich, einfache Abstimmungen eher schriftlich. Fehlendes Vertrauen kostet meist Zeit und Geld. Ein vertrauensvolles Miteinander zu gestalten, erhöht die Produktivität.
- Welche Stolpersteine im Kontext virtueller Führung sollten Führungskräfte unbedingt vermeiden und wieso?
Anzunehmen, alles sei wie in physischer Präsenz und könne so weiterlaufen. Virtuelle Führung braucht mehr geplante Interaktion und Aufmerksamkeit. Führungskräfte müssen mehr Zeit und Energie einplanen, um gut zu führen. Zielerwartungen müssen möglicherweise für das Gesamtteam angepasst werden. Erfolgreiches virtuelles Arbeiten verlangt mehr und bessere Kommunikation. Es gilt, sich bewusst so zu organisieren, dass hierfür ausreichend Zeit verfügbar ist.
- Gibt es aus Ihrer Sicht auch Vorteile, die im Idealfall mit virtueller Teamarbeit verbunden sind?
Es gibt eine Reihe von Vorteilen. Familie und Beruf lassen sich durch virtuelles Arbeiten besser miteinander vereinbaren. Arbeitswege entfallen und es entsteht mehr Flexibilität. Mitarbeitende müssen nicht unbedingt für einen Job in eine neue Stadt wechseln, sondern können in ihrem gewachsenen sozialen Umfeld bleiben. Zudem kann störungsfreies Arbeiten im Home Office zu erhöhter Produktivität führen. Und abschließend: Virtuelle Führung heißt auch, verstärkt über Ziele zu führen. Das erhöht die Selbstbestimmung und Arbeitszufriedenheit.
Abschließend noch eine Zusatzfrage: Haben Sie als Diplom-Psychologin drei Tipps, wie jeder, der im Homeoffice arbeitet, seine Selbstführung verbessern kann?
Im Home Office sind wir mehr gefordert, uns selbst und unsere Zeit zu organisieren, um den Ablenkungen des Alltages zu widerstehen. Das ist meist schwieriger als in einem Büro mit festen Strukturen. Praktische Tricks, die helfen können: Rituale und Strukturen in den Alltag einbauen. Beispielsweise ein morgendliches Startsignal zum Arbeitsbeginn wie eine Tasse Kaffee in der “Arbeitstasse”. Ein fester Arbeitsplatz mit bereitgelegten Arbeitsmaterialen oder Planung der Aufgaben am Vorabend, hilft die eigene Aufmerksamkeit zu lenken und fokussiert in den Tag zu starten. Noch wichtiger als beim Arbeiten in der Präsenz ist die Trennung von Arbeit und Freizeit. Festzulegen, wann unser Arbeitstag zu Ende ist, ist genauso wichtig wie eine definierte Mittagspause, die nicht am Arbeitsplatz stattfindet.
Herzlichen Dank für das Gespräch und Ihre wertvollen Anregungen, Professorin Knaevelsrud sagen Cordula Miosga & Dominique Moré vom AGV-Team
Zur Person:
Anne Knaevelsrud ist Professorin für Personal- und Organisationspsychologie an der Hochschule Fresenius in Berlin. Sie ist Expertin für Führung und Organisationsentwicklung. Sie hat mehr als 15 Jahre Fach- und Führungserfahrung in internationalen Konzernen wie auch in KMU in den Bereichen Marketing, Personal und Organisation in Geschäftsführungs- und Personalleitungsrollen, sowie langjährige Erfahrung als Beraterin. Neben ihrer Hochschultätigkeit berät sie heute Unternehmen zu verschiedenen Themen der Führung und Organisationsentwicklung.