Das Verhaltensgitter, auch „GRID“ genannt, ist ein Führungskonzept nach Robert R. Blake und Jane Mouton, das erstmals 1964 publiziert wurde und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Es umfasst zwei Dimensionen des (Führungs-)Verhaltens und skaliert diese mit jeweils neun Stufen: Die Ergebnis- sowie Mitarbeiterorientierung. Thomas Lindenberg, Arnulf D. Schircks und Falk Hecker haben das Konzept vor dem Hintergrund des Wandels in der Arbeitswelt 4.0 an die neuen Herausforderungen, die damit einhergehen, angepasst.
Mit Fit for Leadership 4.0 – Mut zum Wandel mit GRID, ist so ein umfassendes Nachlesewerk entstanden, dass die Erfahrungen der drei Autoren wiedergibt und diese interessierten Führungskräften näher bringt. Falk Hecker, hat als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Autoplus AG und Honorarprofessor an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften, gleich zwei Hüte auf. Thomas Lindenberg und Arnulf D. Schircks, haben in beratender Funktion vielen Unternehmern in Führungsfragen geholfen.
Die Begeisterung für das GRID-Modell teilen alle drei Autoren mit vielen tausend Führungskräften auf der ganzen Welt. Ein zentraler Aspekt des Modells: Ergebnisse und Bedürfnisse müssen im Idealfall übereinander gehen. Die besten Arbeitsergebnisse werden demnach erzielt, wenn die Arbeit nicht nur auf höchstem Niveau zweckdienlich ist, sondern als Sinnstiftend erlebt wird und weitestgehend mit den Bedürfnissen der Menschen einhergeht. „Das ist der höchste Anspruch, den man überhaupt an Leadership stellen kann. Optimale Ergebnisse erzielen und die Menschen dabei ideal einbinden.“, befindet Falk Hecker im Interview. Er ergänzt: „Das Wort Glück kommt von Gelingen, wenn wir gute Ergebnisse erzielen, dann können wir auch erfüllte Arbeit erreichen.“ Wer nicht gefordert werde bei der Arbeit, der könne auch keine Zufriedenheit erlangen, nicht richtig in den Flow kommen. Die Herausforderung sei es eben ein ideales Gleichgewicht zu erschaffen.
Lindenberg weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass man als Führungskraft immer alle Seiten betrachten muss und dass es wenig Sinn macht in Entweder-oder-Denken zu verharren. „Es ist wie mit einer Münze, die man in die Hand nimmt, man sieht stets nur die eine Seite, entweder Kopf oder Zahl. Aber auch wenn es gerade gut läuft, es gibt immer auch die andere Seite der Münze. Als Führungskraft darf man deshalb niemals das Ziel aus den Augen verlieren. Das Ergebnis der Arbeit hängt dann ganz eng mit den Bedürfnissen der Menschen zusammen. Wer das annimmt und umsetzt, der habe auch im Kampf um die Talente attraktive Rahmenbedingungen, befinden die Autoren.
„Die Veränderung der Führungskultur hin zu einem partnerschaftlich-performanten Miteinander ist weit mehr als ein strategisches Ziel, es ist ein kultureller Prozess.“ erläutert Thomas Lindenberg. Das geht weit über die Anschaffung eines Tischkickers, der neuen Espresso-Maschine und einer aufgesetzten Spaßkultur hinaus, denn das alleine beschert gewiss am Ende nicht die besten Ergebnisse. Natürlich könne so etwas ein Baustein sein, aber es müsse ein genereller Change her, offener Umgang, eine klare Fehlerkultur, Vertrauen, ehrliche Kritik und Mitarbeiter, die von der Führungskraft mitgenommen und gefordert werden. „Es ist weder richtig, dass Ergebnisse nur unter Druck entstehen und genauso wenig ist es richtig, dass Ergebnisse nur mit Spaß und Tischkickern gelingen.“, so Hecker. „Und ich habe mich immer geweigert, Arbeit als etwas Negatives zu akzeptieren. Man verbringt dabei so viel Zeit, deshalb denke ich, dass GRID Leadership ein ideales Instrumentarium ist, um Arbeit und Leben in Einklang zu bringen. Daran arbeiten wir seit vielen Jahren aus Überzeugung bei uns.“
Grid unterstützt die Unternehmen bei der Gestaltung der Veränderungsprozesse. Die Verbindung der zwei Dimensionen Mensch und Leistung zeigt auf, welche Faktoren das persönliche Führungsverhalten beeinflussen und schafft so die Grundlage sowohl für die individuelle als auch die unternehmerische Weiterentwicklung. Dabei sei es sicherlich nicht so, dass es ein allgemein gültiges Rezept für alle Unternehmen gibt, dass dann einfach angewendet werden kann. Jede Firma sei individuell und habe andere Ansprüche und Anforderungen, aber in fast allen Fällen sei Luft nach oben, wenn man auf die Führung schaue. Die Veränderung der Unternehmenskultur bildet die Basis für Agilität und nachhaltiges Wachstum. Aber die Fähigkeit dazu kann nur aus dem eigenen Unternehmen kommen.“
„Wenn man bedenkt, dass sich viele Mitarbeitende einem Unternehmen anschließen, weil sie die Marke, dem Inhalt oder dem Image etwas abgewinnen können, der Großteil aber kündigt, weil er Probleme mit seiner Führungskraft hat, dann sollte das zu denken geben. Dabei sind in unseren Trainings am Anfang 75 Prozent der Führungskräfte der Meinung, dass sie bereits hervorragend führen, das zeigt die problematische Diskrepanz.“, so Lindenberg.
Im Zuge der neuen Arbeiterlosigkeit und fehlenden Kräften sei es wichtig, dass man auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt rücke. „Es ist ganz unabhängig von der Branche wichtig, Freiräume zu schaffen, damit die Beteiligten ihre Potentiale voll einbringen können. Das steigert mit Sicherheit die Attraktivität der Jobs und gibt einen kleinen Vorteil im Kampf um die besten Talente“, so Hecker.